半年倒闭4200家！实体门店没落了吗？如何解决当下困境？

从一份2023年中国实体门店现状调查分析显示：据不完全统计，2023年上半年已有将近4200家实体门店没能进入今年末的决赛圈，其中商超下滑比例最高，商超零售总额下降0.5%所有零售类型里唯一下滑的。

那么又引申出一个老生常谈的话题，线下没人逛，大量实体门店倒闭，未来实体路在何方？

实体店真没落了？冷静下来，逐一分析，尝试翻回12年前寻找线索：

2009年报道：

2008-2009年间也是淘宝“双十一”正式亮相的时候，大家才对线上购物的威力形成初印象，当时对线上购物这种方式是否可行还存在疑虑。

2014年报道：

2014年大量实体店出现了一股进军互联网的热潮，纷纷开网店效仿其他品牌，一夜之间许多实体业绩不佳都归咎于线上冲击，盲目仿效，最后也缺乏反思复盘，一大批实体店就此倒下。

2020年报道：

到2020年电商未必是实体店没落的罪魁祸首，房租、产品力、受众人群等多种因素造成，而电商仅仅是一剂催化剂，加速了这一过程。

一、实体门店现状：

如今14年过去了，街上的实体店现状怎么样？现实情况是实体店依然存在，目前实体店现状是传统的个体商户逐渐被取代，规模化、连锁化的品牌实体越来越多。

无论是传统的实体店、2010年后的电商时代、还是如今本地生活、即时零售红海，线上线下零售都离不开“人、货、场”这经典三要素，形态变了，场域变了，但规律是万变不离其中。

形态怎么变？用手机打开平台，挑选心仪的产品，下单购买等快递送上门；场域怎么变？越来越少人去瞎逛，要买也是带有目的性去实体店购物，自然流量少之又少。

从数据上看，今年7月全国商品零售总额为28629亿（除去商品房、汽车消费、餐饮），实物商品线上零售9233亿，1-7月线上实体零售稳步上升，线下实体经营也在逐步恢复。

所以说单纯把实体店骤减归咎于电商业务崛起难免会显得些许片面。

所以结合当下消费者消费习惯改变，以及日新月异的零售模式变化，回归零售“人货场”这三要素上，来客观分析线下实体和线上零售的优、劣势。

（1）实体店的人、货、场分析：

人：商圈自然流量为主，在以往地推拉新是个不错的宣传方式，消费者带有目的挑选商品，外加店内导购的介绍推荐，只要能进店，优秀的导购就可促成消费。

但也因为传统的导购思想，大部分导购和消费者都仅有一次交易，后续没有产生更多的交集，难以记录消费者喜好和具体需求。

货：现货现卖是实体的一大优势，通常情况下实体店商品质量比线上渠道特供会好，消费者看得见摸得着，商家大多不敢以次充好；但实体店需要承担库存压货的风险，万一库存周转不佳很容易产生经营风险。

场：触手可及的现场体验，可上手试用试穿，门店里合理的产品陈设动线也能让消费者有“逛”的体验；门店还需租金成本，受限于商铺的营业时间规律，相比起线上网购少了随时随地下单的优势。

（2）线上零售人、货、场分析：

人：如今大家使用手机的时间越来越长，流量都聚集在短视频平台、购物网站上，而通过互联网大数据技术手段，便能分析到每个用户的消费喜好，从而达到精准营销推送；

但线上电商发展至今，引流获客的成本也水涨船高，缺少投放运营经验的品牌也可能一夜间消失。

货：减少了多层中间商环节，商家厂家直接发货，商品成本降低相对应售价降低，电商运营可根据销量随时调整备货，相对减少库存压力；

目前大部分产品都分线下款和电商专供款，即使同一产品也会有用料制作工艺区别。

场：线上零售拥有多场域触点，微信、抖音、小程序、淘宝等都能买，没有时间限制；但相比实体店来说缺少真实产品试用体验，而这一现象的弊端也从高企的电商退货率反映出来。

从以上分析中可见，目前国内零售模式多样化很难判断谁更有优势谁处于劣势，而早在2014-2015年间互联网+的概念提出之时，2015年联商网就发表过一篇文章《实体店为什么倒闭，原因可能是这些》中提到：

“要用互联网的思维优化门店核心竞争力，将实体店改造成‘数字店铺’是未来趋势。”

在2015年前后也是线上和实体吵得最凶的时候，不少实体店盲目加入电商行业，总以为做电商就能在线上分一杯羹，有些品牌实体主业没做好，在电商板块失败压垮企业最后一根稻草。

而当时也有品牌看到互联网时代带给实体零售新的机遇，提出数字店铺这一概念，依托互联网把门店各项指标数据量化，改变成客户思维，把单品做到极致以及便捷的购物体验。

如今，从简单的数字店铺发展到智慧门店，加入了更多的技术工具辅助门店开源拓客，让实体和线上零售两个原本独立的渠道变得密不可分，构成了一种多业态融合的新零售模式。

（3）那么新零售的人货场三要素构成结构是怎样的？

人：借助互联网传播广泛路径，在线上做营销活动，通过大数据精准触达目标用户，通过活动引流到店，发挥实体门店导购的优势，对门店消费者进行触达转化、做会员资产沉淀。

货：结合线上线下实时掌握商品动销情况，分析消费者浏览、加车、下单等行为动作，动态调整门店的产品备货以及销售策略。让消费者加入产品共创环节，用消费者需求推动产品生产，从拉式转变为推式生产。

场：线上多触点24小时可查看门店产品，解决实体门店营业时间受限问题，到附近线下店试用试穿，即时自提，也可以送货上门。

通过线下智慧收银、智慧导购等触点建立门店与消费者数据连接，便于往后门店做精准营销推送，提升目标客户复购率。

从以上看来，新零售下的人货场已经不单单是线上与线下渠道的区别，而是发挥各自的优势相结合，用线上数据赋能实体门店发展。

理想很丰满，但执行起来很骨感。实体店转型并非一蹴而就，在某种程度上让一家已经成熟的实体店或品牌转型的难度要比重新打造一家新的门店要大。业务流程重新梳理、人员绩效变动、信息系统化的投入、转型后的风险评估等，每个部分都要经过细致研究，结合实际得到一个最优方案。

二、是什么导致门店转型困难？

困难一、经营思想难以转变，认知阻碍：

在与许多服装、日用百货品类的经营者沟通了解到， 绝大多数经营者的经商买卖思维还停留在过往止步不前。

数十年前的产品可以标准化生产、没有过多的衍生需求，能满足绝大部分人的基本使用需求，打一个刚需和信息差就能让不少门店存活。

如今网络给予消费者降低了信息差的壁垒， 越来越多的产品供消费者选择，自然而然的在选择产品时除了基础功能之外更会考虑其衍生价值（品牌、颜值、话题、满足感等）。

他们也尝试过跟风网店把线下商品放在线上渠道卖，但事实上没有溅起水花相反还浪费了一部分时间精力。

在当下这个信息互通的时代，消费者的需求和购物体验是及其重要的，即使你的产品在所属领域里有多么的优秀，但没有击中客户需求痛点的前提下，你的产品就是滞销品和库存。

目前这一现象在服装行业里尤为突出，从前的服装生产都是推式生产，工厂按照大多数人的需求去生产一件外套， 通过批发、经销商最后到客户手中，只要不是质量特别差一批大货都能卖得出去；

而当下这种以产定销的思维模式已经被逐步淘汰，把消费者核心需求提拔到最前的以销定产模式成为主流。

部分传统的经营者一直会把问题纠结于线上流通成本低没有过多中间商叠加成本，网购的便利性让很多消费者不再选择线下购物。

事实上经过近十年的流量大战争夺、退货率高企成为常态，线上获客和经营成本与线下实体店在无限接近。

站内的直通车曝光投放、站外外部渠道推广、网店运营人员、美工设计薪资成本、场地仓库租金、平台活动期推广等，都是线上经营的组成部分，一位品牌服装老板透露他们目前网店一个获客成本去到了75元，还没算上后期售后退货成本。

在自然流量曝光枯竭的当今线上渠道也要通过流量运营才能获得更多的客流，所以说片面得称线上渠道以成本优势夺取了线下实体生意是不可取的。

困难二、品牌内部组织架构：

不少传统的品牌实体店都有两三家门店或者连锁加盟经营，对于这类型的品牌实体来说，原有的内部组织架构是阻碍转型升级的重要因素之一。

目前消费者流量主力在线上各个触点，小程序微商城、短视频平台、图文种草平台等都是消费者24小时能触达到的消费场景，那么消费流量决定了实体门店需要触网通过抓住线上流量来赋能实体门店。

在实体店触网这一动作上，许多门店经营者会不经意的走偏了方向。

门店触网这一举措是要成立一个新的电商部门还是归属到业务部门？线下门店会不会给线上渠道做“嫁衣”，再次加剧了实体店的倒闭？最终的销量提成线上和线下怎么区分，已经让不少经营者绞尽脑汁。

困难三、品牌和经销商之间利益问题：

同为连锁经营的品牌实体门店，直营渠道和区域经销商利益分配的问题直接关乎到转型成功与否。

如果品牌在直营店体系上发展线上渠道，自然而然会伤害到部分经销商的利益，更何况直营门店还有一定的成本优势，如何防止各渠道之间的串货，分销利益难题，也是限制了许多实体门店转型进程。

目前看到的是某个品牌一二线门店业务数字化和信息化系统方面都跟上主流梯队，然而到三四线区域城市的线下门店可以用“没通网”来形容，业务流程和信息系统发展不均衡、不完善。

三、如何解决门店数字化困境：

（一）认知战思想转变：

除了上面说的经营者对目前消费者真实需求体验认知不足外，其门店的业务导购思维转变也是实体转型的关键因素之一。对于把客户放在线上维护，不如让私底下建立联系，把消费者牢牢掌握在自己手中。

首先要让走在最前端的导购和经营者知道客户数据化重要性，目前消费者“逛街”的场景是各线上平台触点，借助大数据的方式精准识别并触达到目标用户；

同时要逐步汰旧的KPI考核指标，新的绩效指标要涉及引流到店、线上活动分享数（UV、PV）、私域用户累积、老客复购等各项有数据可依的指标，让一线销售人员意识到客户数据化运营是能帮助到他们往后的新老会员触达，而不是仅留个联系方式这么简单。

（二）以点到线、以线到面：

门店转型是一个漫长的过程，全盘转型、全盘否定过去的举措并不是最佳的转型方法。坚持基于门店业务上的数字化转型，通过线上渠道吸引获客仅是门店转型的一个环节，如何发挥门店优势引流到店提高转化才是实体转型的重点，而不是舍弃实体，AII in电商。

对于拥有几十上百家的品牌实体门店来说，总部起带头作用在各典型区域试点运营，以各门店业务部门为核心在线上渠道开展新客到店、老客复购等活动引流到带店，最大程度发挥门店导购服务、可试穿、可触达的购物体验，通过反复优化验证后逐渐推广到其他门店，最终完成整体转型。

（三）解决加盟商和经销商的顾虑：

品牌商和加盟商、经销商两者是相辅相成的关系，各利益链条都需要寻找一个平衡点相互链接。

如何管理各门店并让品牌活动落实到位，业务数字化在这里便显得尤为重要。各地区的销售情况、产品库存、货品调配等数据的打通，以及涉及核心利益的分销体系搭建，都在影响着品牌实体门店的数字化转型的执行。

只有总部直营门店在努力执行转型，地区经销商对此无动于衷，在长远看来不仅会让业务事倍功半，严重的会产生利益分歧导致合作破裂，最终影响到品牌口碑。

四、写在最后

实体门店转型需要有短期的目标和长期的眼光，数字化工具能帮助你在业务上提升效率，最终的业绩提升还要回归到最基本的“人、货、场”上，精准的目标人群、满足消费者需求的产品、多场景触点的购物体验，才是零售行业的根基。

回到最初的话题上，实体门店没落了吗？与其讨论实体门店没落与否，不如花更多的精力和心思去研究实体门店如何顺应时代发展实现转型升级，而不是固步自封，悄然生息的被遗忘在发展的浪潮之中。