经销商与品牌直营能共生吗？本质还是渠道数字化运营管理

品牌之下如何重构分销？经销商身份如何转变？是当下零售经营体系下两大矛盾点。

一直以来大家对经销体系和品牌直营都有着刻板印象，品牌做直营压垮经销商，经销商难以监管损坏品牌调性和利润，两者水火不容不相往来。

安踏经销门店

不过国内运动巨头安踏就在这两者之中走出一条截然不同的路径，一方面是确保DTC直营业务持续推进，另一方面经销商数量和覆盖面也在稳步增长，这不由得让耐克前CEO唐若修和阿迪达斯现任CEO古尔登投来羡慕的眼光。

一、安踏“特色DTC”，直营和渠道相辅相成

安踏在一开始决定更改原有经销体系前，就压根没想过彻底放弃经销商和分销渠道。

安踏在2020年线下门店生意最难的时候用低成本的代价回收了大量的经销门店，这为安踏DTC直营奠定了渠道基础。

其次，安踏集团宣布全面实行DTC转型战略之前已经在收购回来的FILA品牌上进行小范围实验，结果大家都知晓，FILA的DTC转型让其成为了安踏主品牌之外的第二增长曲线。

再者， 安踏的DTC先从一二线城市出发，期间大店、区域重点商场门店实现DTC自营，收集一线消费动向和销售数据，同时在三四线市场保持经销合作关系，推进经销和DTC运营的混合模式，最后实现共生共存的状态。

根据安踏近五年的年报数据可看到，从2021年至2024年期间，安踏DTC直营门店为2100、3120、2244、2376家；DTC模式下的渠道加盟店为1400、2880、2856、3024家，后者比前者有更高的增速。

而率先提出DTC业务的耐克，实行了一刀切的业务转型，和经销商关系谈崩，放弃旗下合作多年的经销商Foot Locker把重心转移到线上渠道，新上任的耐克CEO想极力扭转和经销商的关系，但最终也于事无补，伴随的还有销量下滑的局面。

前耐克最大经销商Foot Locker

阿迪达斯先前也深受DTC直营的战略损失，现任CEO古尔登上台后尝试修复和经销商的关系，并喊出“和合作伙伴一起赚钱”的口号。

阿迪达斯2024财报中显示，阿迪全年批发业务同比增长25%，DTC业务同比增长15%，回归渠道合作的重要性不言而喻。

二、数字时代下，渠道数字化势在必行

在上面安踏、耐克和阿迪达斯DTC转型和经销渠道相互博弈的关系中可看到，经销（分销）渠道的重要性在当下市场体系下仍存在着不可或缺的作用，即便是超头部品牌，也需要渠道经销商市场渗透。

通过大袁营销记一文中所回顾到，近20年来我们长期处于深度分销的时代：

第一阶段是 “跑出来的销量”，通过跑客群来获取销量，客群就是销量的来源；

第二阶段是 “铺出来的销量”，将铺货率作为核心考核指标；

第三阶段是 “买出来的销量”，在终端购买资源、抢占堆头，以此挤压竞争对手；

第四阶段是 “压出来的销量”，当产品滞销时，就通过强硬政策向渠道压货，某些品牌的销售人员仍然坚信没有压不出去的货，只有不够有力的政策。

伴随着传统经销的手段逐渐失效，又有新的创新方向被提出来：提升渠道效率降本增效、围绕单一品类进行深度的品类运营；但种种的创新探索本质上还是在原有体系上优化，经销分销体系并没有被抛弃。

在当下瞬息万变的消费需求以及不同人群对品类的接受度以及喜好度，反向推动至上而下的零售分销体系持续推进数字化转型。

而这一转型不仅涉及到各品牌之下的分销体系（如安踏、李宁、小米、都市丽人等品牌）、也对传统经销商们（二级品牌代理、汽车经销商、区域饮料经销商）经营方式带来一些思考。

三、品牌方之下的分销，toB业务toC化

在国捏广袤无垠的消费市场，没有哪个品牌能够称自己能单靠直营模式做到行业头部，经20年间的商业模式反复验证后，批发（经销或分销）是最适合中国企业的业务模式。

现阶段市场就要求品牌toB的批发经销业务逐渐往toC零售业务的精细化、数据化的方式转型。传统粗犷型的toB批发模式将会被淘汰。

鉴于此作为品牌要把经销商、区域代理等比作成toC零售客户去进行精细化运营，针对不同消费区域、人群画像、口味习惯等进行个性化产品研发、推广以及运营。

如同一品牌的乳制品，基于南方市场推出小包装瓶身更符合南方人一次一瓶的消费习惯，基于北方推出大容量且适合保鲜保存的量贩包装，基于一二线中高消费群体推出减糖版产品，助力推动下级经销商合理规划铺设市场各个渠道。

此外，传统的订货会、相对固定死板的分销返点政策，目前通过数字化分销平台能够像C端会员那样分级别设定不同的激励政策，B端经销也可以通过toB的小程序商城进行订货，让渠道变得更加灵活变通。

传统渠道订货会

对于有toB业务的品牌而言，通过经销商的动销数据以及库存预测，能够让品牌和经销商形成利益共同体，避免了经销商成为品牌清理压货的下水道，经销商也对品牌产生不信任的双输局面。

四、经销商的自我进化：从“坐商”到“精耕细作”运营商

在服装鞋帽行业里，曾几何时作为耐克、阿迪达斯、彪马、匡威等国际品牌的渠道经销商，滔博运动和宝胜国际目前已成为众多运动鞋服品牌的合作运营商，与品牌合作拥有相当的话语权。这绝非偶然，而是传统经销商在数字化浪潮下主动求变、向“运营商”蜕变的典范。

作为曾经的经销商和分销商，滔博和宝胜的起点是依赖品牌势能的“坐商”，主要负责终端销售和执行。

然而在消费者需求日益碎片化、市场竞争白热化的时代，单纯依靠品牌授权和铺货的模式难以为继。数字化转型成为它们进化的核心引擎。

通过构建覆盖全国数千家门店的数字化系统，滔博和宝胜实现了对实时动销数据、用户消费行为、库存周转、市场热点的精准捕捉与分析。这赋予了它们前所未有的能力：基于数据洞察进行精细化运营。

这种精细化体现在多个维度：

1、精准选品与组货： 不再是简单的大批量进货，而是根据不同区域、不同商圈、不同门店类型（如旗舰店、奥莱店、社区店）的消费特征，结合历史数据和市场预测，进行个性化的商品组合与深度管理，优化库存结构，提升商品周转效率。

2、个性化门店运营与体验升级： 利用数据指导门店布局、陈列方式、营销活动策划。例如，为高客流核心商圈门店打造沉浸式体验空间，为社区店强化便捷服务和社群连接。通过会员系统打通线上线下，提供更精准的服务和互动，提升顾客粘性与复购率。

3、高效物流与供应链协同： 数字化平台实现了与品牌方、物流方的信息无缝对接，优化补货调拨流程，提升供应链响应速度，降低整体运营成本。

4、价值输出与服务赋能： 进化后的运营商不再仅仅是执行者，而是能向品牌方输出基于本地市场的深度洞察、高效的零售解决方案和卓越的终端管理能力，成为品牌在区域市场不可或缺的战略伙伴，共同挖掘市场潜力。

滔博和宝胜的转型揭示了一个核心趋势：传统经销商若想在未来生存并发展，必须拥抱“业务数字化”和“精细化运营”的双轮驱动。

这意味着经销商需要投资数字化基建、培养数据思维和运营能力、从“卖货”转向“经营用户”、提高综合服务能力等多方面考量。数字化转型不是选择题，而是关乎生存的必答题。

唯有通过数字化武装自身，实现运营的精细化、智能化，传统经销商才能突破“压货-清仓”的恶性循环，摆脱价值链底端的尴尬位置，真正转型为具有核心竞争力和话语权的“现代渠道运营商”，与品牌在数字化时代实现共生共荣。

写在最后

安踏的成功实践，打破了“经销商与DTC水火不容”的魔咒，为行业描绘了一幅直营与经销共生共荣的新图景，“精细化运营”和“业务数字化”才是解锁未来增长的关键密码。

无论是品牌方如安踏、李宁，还是经销商如滔博、宝胜，都在经历一场深刻的角色重塑。品牌方需要将传统的To B批发思维，转向To C导向的精细化渠道管理，将经销商视为共同服务终端用户的战略伙伴，用数据驱动实现精准赋能。

而经销商则必须告别粗放经营的旧模式，主动拥抱数字化，从简单的“货品中转站”进化为深谙本地市场、精于用户运营、强于数据驱动的“区域零售运营商”。

未来的零售竞争，将是“数字化运营能力”的终极较量。谁能率先实现从品牌到渠道的全面数字化贯通，谁能将精细化运营渗透到价值链的每一个环节，谁就能在复杂多变的市场中掌握主动权，赢得消费者，赢得未来。