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经营的最终目的是盈利，盈利越多绩效就越好。而要提升盈利，销量是关键要素，如何通过提升销量带动盈利是每一位店长必须认真对待的问题。下面我们看看这三位店长是怎么做的。
孟培军：提升销量的三板斧
“工欲善其事，必先利其器”，提高每天的销售并不是一蹴而就的，必须有一个原始积累过程，以下几点必须先做好。
1、做好商品规划。
商品规划的目的在于“站在替顾客采购的角度”做选择，这里的顾客是指门店的主要目标顾客，像我们这种中小门店不可能、也没必要满足所有顾客的需求，如果单纯追求商品的齐全，面面俱到只会导致销量不佳的商品积存，畅销品难以满足。
在做商品规划时，也不能一概而论，每个店由于所在商圈有所区别，市场情况、人口情况、文化、宗教信仰、收入、消费情况都有不同，就不能用统一模式生搬硬套，需要有其自身特点。
2、提升服务质量、提高专业水平。
门店持续的成功经营很大程度上取决于对顾客满意度的不懈追求。然而，要将服务做好并非易事，毕竟这没有价格来得直观，而是要靠平时一点一滴的积累。在我们工作中总能见到此类现象，让服务大打折扣，比如因顾客购买件数少、金额不大而轻视他；因顾客衣着不讲究而鄙视他；因顾客临付款时取消购买而有微词；因顾客方言无法沟通而讥笑等等，都会极大伤害到顾客的感情，造成顾客流失。
由此，我想到了沃尔玛的店训：“第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参照第一条”。只有我们在对待顾客时，做到一视同仁、心细如丝，并极具人情味，才会让顾客对我们的服务满意，使其对卖场产生认同感和信赖感，最终成为我们忠实的顾客。
3、重视基层。
对基层岗位人员的岗前、在职培训教育，是企业战斗力的基本保障。同时，连锁超市作为劳动密集型企业，大量的采购、收银、理货、仓管等工作是基层员工完成的，企业的销售额和利润的最大化也是来源于员工的辛勤劳动。员工的高度负责和主动行为，依赖组织持续的物质帮助和精神鼓励，包括完善的人员培训、指导、考核和晋升体系，只有最大限度地激发员工的积极性和创造性，才能实现利润的最大化。
市场是风云变幻的，我们还需要具有对市场和店内情况变化的前瞻力、敏锐的市场观察力，在问题处于萌芽阶段就得到解决。市场流行趋势、竞争店情况、本店各部门销售、商品损耗、毛利、库存等都是需要关注的变化，只有不断提升自我、迎合市场，才能让每天的销售得到提高。
方忠诚：抓住业绩增长的“牛鼻子”
有人说，做零售就是做商品，我们现推行“商品主导营运”，本人愈来愈感觉商品结构配置在零售业的重要作用。
1、商品结构配置制约门店的来客数。
门店所经营的商品是目标顾客真正需要的，商品品类齐全、丰富，顾客就会光顾。商品结构配置应以顾客购买需求（潜在）结构来设计，而商品配置也制约着门店来客数。
2、商品结构配置影响客单价。
商品结构配置一旦确定，实际上商品的组合也就形成。商品组合的科学性、预见性、完美性决定了能否让顾客一次购足、购齐，实际上商品结构配置是影响客单价的重要因素。
3、商品结构配置是否合理、科学是决定毛利率能否提高的根本。
不同品类的毛利率空间截然不同，同一品类中不同的品牌、同一品牌中不同的单品亦产生不同的毛利率，而大类中的品牌、品牌中的单品正是商品配置中的重要元素。
4、商品结构配置决定了陈列工具及数量，影响陈列方式。
为了全面、充分展示商品的美，不同商品采用不同的陈列方式，如：熟食类、拖鞋类、厨卫类采用挂钩陈列；日化类、小家电采用矮货架；低温食品采用冷柜等。商品配置中单品配置实际已决定了所有的陈列方式、陈列工具、陈列工具的数量。只有在商品配置中确定陈列方式、陈列工具、陈列工具数量，在新店开业前进行设备采购才会准确，不至于少了陈列工具而影响营运，也不至于多了陈列工具而产生不必要的积压、返仓等造成浪费。
5、商品结构配置是卖场布局的基础，是各大类、中类、小类陈列米数及陈列米数占比的依据。
各大类、中类、小类陈列米数到底多少才合理？其陈列米数在门店、大类、中类中的占比是多少？各大类、中类、小类的销售空间是受其本身固有特性决定的，不可能与陈列米数无限成正比增长。这就需要根据同类门店各大（中、小）类的销售占比、毛利占比与陈列米数占比进行对比分析评估，建立各类门店相对标准的模块，最终确定一家门店的各大类、中类、小类的陈列米数及米数占比。而这种各大类、中类、小类的销售占比、毛利占比、米数占比亦是商品配置中的一项内容。
我们的商品必须满足顾客的购买需求，我们的经营成果是通过商品的销售而产生的，而我们所有的经营管理是由“员工”的智慧、劳动来实现的。可见，只要理解了顾客的购买心理，管理好商品和员工，就抓住了业绩增长的“牛鼻子”。
刘英华：做好基础工作是业绩提升的关键
经营的最终目的是要盈利，盈利越多，经营绩效就越好。提高纯利润，主要从销售、毛利、其他收入、费用几方面展开工作。
1、进行各种富有成效的营销，努力提升门店的销售额。
如完善商品配置，设计产品差异化竞争，实施产品组合营销，真正满足顾客“一站式购物”的需要。规范卖场布局，合理分配各大中类的货架陈列分布；加强与供应商的信息互动，严控缺货；以单品管理为基础实行中分类管理，强化品牌供应商及商品的管理；规范商品的陈列原则，突出丰富、丰满和量感；重视商品的价格定位、完善商品价格体系、加强市调工作，努力树立低价形象；以单品驱动为基础开展新颖、卓有成效的促销活动；加强企划方案的策划，跟踪商品信息传播，开展专卖场、早晚市价、均一价促销，重视季节性、时尚性商品的陈列与炒作，关注促销商品的结构与力度；规范堆码、端架陈列的规划、评估、调整管理……
2、努力提高毛利率。
销售额上去了，毛利率得不到保证，利润额还是上不去。毛利率提高主要从如下方面开展工作：高敏感商品和季节性商品的市调；新品二次定价；低毛利单品的价格调整；毛利率异常的跟踪；科学、系统的陈列技术；支持自有品牌及新品的营销；科学运用促销时的定价技术及促销单品数、促销单品的毛利率控制。
3、最大化降低销售成本。
销售额和毛利率增长了，只决定了毛利额增长了，但如果销售成本攀长，也是白忙。降低成本主要从如下几方面控制：加强控损工作，降低损耗率；合理控制可变费用的支出，努力提高劳效、坪效、时效；建立科学、合理、快捷的库存管理制度，提高商品的周转率及仓库利用率；加强信息互通，降低物流成本；提高设备使用寿命，降低设备保养经费；分享优秀门店的资源及营销经验成果，实现资源互补。
4、最大化地提供全面服务。
全面服务包括对顾客的服务、对供应商的服务、对同事的服务。员工的纪律、仪容仪表是服务；提供舒适的环境、营造良好的氛围是服务；主动、热情、周到地为顾客解决问题是服务……只有赢得顾客的心，才能形成持续、健康、稳定的业绩。公司与供应商是利益共同体，供应商要利用我们的网络资源和顾客资源，我们也必须通过供应商获得稳定的可控商品资源。只有供应商得到良好的利润、获得了优质的回报，供应商才会加大投入。
做好这些业绩提升是自然而然的事。
来源：零售老板内参
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