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聚焦企业新动态，刷新行业新认知
我们可以从内容及形式两个角度上，来研究实体零售迈向新零售运营阶段后发生的变化。形式发生的变化相对容易被我们所了解，这种变化主要体现在三个方面：O2O、体验式消费及提供增值服务。而内涵的变化则相对比较复杂，这种变化同样体现在三个方面：
◆企业管理者经营思维的转变
管理者经营思维的转变能够引发企业战略方向及运营模式发生变革。传统零售企业以产品的规模化生产为核心，而新零售企业则以用户需求为核心，更加注重用户服务体验。
出现这种变化时，往往会涉及到企业是追求短期经济效益，还是实现长期的稳定发展，要让一家传统企业管理者在企业没有生存压力的背景下，放弃已经沿用多年并能够创造可观收益的传统运营模式，而接受新的运营模式需要很大的决心与魄力。
◆组织架构与高管的转变
新零售运营模式战略目标的制定相对比较简单，但要真正实现这一目标则需要耗费大量的资源。要让战略目标得以实现，选择合适的人无疑十分关键，为此企业要进行组织架构的调整，在关键的岗位上安排合适的人。
当然，组织成员的年龄结构对新零售运营模式的真正落地也存在一定的影响。相对年轻的人更容易接受新鲜事物，决策时更加果断。近年来，阿里巴巴的组织架构进行了重大调整，在马云的积极引导下，阿里巴巴内部的70后高管开始上位，同时也在积极培养一批年富力强的80后高管，这种做法为阿里能够成功转型新零售运营模式打下了坚实的基础。
◆绩效评估机制的转变
事实上，很多零售企业的管理者也认识到了向新零售运营模式转型的迫切性。但零售企业内部员工对于转型却并未有深刻的认识，他们关注的是眼前的薪资待遇，是每个月能够拿到手的工资，至于企业未来发展如何，大部分的员工并不关心。从实践来看，实体零售企业通常不会使用股权激励的方式和员工分享企业发展所带来的收益。而在新零售运营模式的转型中，企业管理者可以尝试实施股权激励，从而提升员工的转型积极性。
员工所关心的短期利益，同企业采用的绩效评估机制存在着较大的关联。由于新零售运营模式将用户需求作为企业的核心，注重用户服务体验，此时，一些非业绩指标就会被纳入绩效评估考核过程中，比如用户评论、企业口碑等。
以阿里为例，阿里巴巴所采用的绩效考核机制是对业绩与价值观两个方面进行考核，而且两个方面所占的比重几乎相同。通常业绩代表了短期利益，价值观则代表了长期利益。而传统零售企业的进行绩效评估时，业绩所占比重过多，一般零售企业的业绩指标在绩效考核中占比超过了80%，有的企业这一比例甚至达到100%。这种明显注重短期利益的绩效考核机制几乎不可能让零售企业成功转型。
阿里巴巴集团高级研究员梁春晓在一篇名为《信息时代的商业变革、视野和想象》的文章中指出：“如果仅从今天的角度看明天，仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天，那很容易被今天的东西束缚住，结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚，以更大的想象打破既有范式，以对后天的想象重构明天，情况就会大不一样。”
来源：王先庆《新零售：零售行业的新变革与新机遇》
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