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应对困难期 服装行业错位经济谋生存

2016/06/01
  南方一家多年从事服装零售的流通企业,最近卖掉了自己的多家零售网点,他要用这笔钱与一家制造企业合作经营一个新的服装品牌。当很多人都在彷徨观望时,这家企业却打破了冬天必须冬眠的“魔咒”,把步子从流通领域迈到了生产领域。老板的理由很简单:“当别人最恐惧时我出手,会更有赢的机会。如果冬天时都忙着冬眠,等冬天一过,就什么都完了。”

  错位竞争谋求生存

  品牌战略专家李凯洛这段时间成了空中飞人,他突然发现前来找他做咨询的纺织服装企业变得异常多起来了。有企业对他说,过去没有危机感,现在的局势让他们开始有了“恐惧”。

  一位不愿具名的服装公司企宣部负责人告诉记者,他们以前会和有广告媒体资源的公司走得很近,那时公司来钱相对简单,银行贷款很宽松,做广告是最快捷的一种成名方式。不过现在,老板似乎改变了兴趣,时不时要请一些政府官员和行业专家之类的人员到公司“会谈”,他们聊的问题不再是如何快速出名,而是如何合理利用资金、如何整合资源之类的话题。而其中,PPG、ITAT、麦肯林等这些字眼常会在会议桌上出现,这位企宣部的人员认为,这或许是公司透漏出来的一种信号,他们在品牌之外寻求新的商业模式。

  似乎有迹象表明,在沉寂了一段时间后,已有部分“胆大”的服装企业开始逆市寻找商机。实际上,在记者多次对行业龙头企业之一雅戈尔服饰的采访中,其掌管服饰板块的董事长李如刚一再表达了“宏观形势对实力型大企业其实是机遇”的观点。雅戈尔是国内服装生产兼品牌型企业最早进入流通的一个典型,无论是自建零售终端,还是大手笔买下上海中银宝楼,都在业界产生了“蝴蝶效应”,尤其是在商业地产最红火的一年前,雅戈尔模式被翻来覆去地拿来做为研究报道典型。而现在,也似乎没有迹象能表明雅戈尔将退出。

  “在目前的状况下,对于想‘冒险’的企业来说,现在考验的不仅仅是企业有没有钱撑下去,还会考验这个企业能否在大环境的困难期整合资源、合理分配资源,有没有决心去甩掉该甩的包袱,有没有勇气去进行新的尝试。”李凯洛表示。

  据他介绍,在找他做咨询的企业里,有企业表达了想错位经营的想法,在宏观环境比较困难的情况下,尤其是大批外贸企业转内销,客观上加剧了国内服装企业之间的竞争,他们需要寻找新的经济增长点。

  错位经济探源

  实际上,生产、品牌型企业与流通企业之间的相互渗透,这几年一直在行业中上演。

  当去年七匹狼从资本市场募集6亿多资金在中国上百条步行街建渠道时,很多零售商都感到了它咄咄逼人的气势。从品牌进入流通,尽管只是七匹狼从利益最大化角度作出的一种商业选择,并无入侵之意,但仍然也引起了流通领域的敏感。

  同样的情形出现在宝姿,去年七月,宝姿公司的全资子公司巴黎春天百货收购了北京传统高档百货——赛特购物中心,一时引起商场对国际品牌“入侵”的担心。

  但有意思的是,当品牌企业加紧向渠道渗透时,渠道商却也开始了对自有生产品牌的“觊觎”。银泰是第一家做自有品牌的百货店,它找到了合作伙伴衣索公司,银泰方面提供品牌和资金,而衣索方面则提供设计师和生产力量,两者一拍即合,促成了品牌的诞生。

  “我们需要稳健地发展,进入流通领域是企业长远发展的一种方向。”七匹狼总裁周少雄在谈到其运营战略时曾表示。

  李凯洛认为:“在发展中发现什么是最宝贵的,企业就会去‘掠夺’什么,这是商业竞争中不可避免的逐利本性。”

  以宝姿为例,当年宝姿刚来到中国时,商场都以请到宝姿进驻为荣,当时品牌进入商场是以进场费和销售扣点为代价的,一般品牌都要被扣点20%左右,有的甚至高达30%,而宝姿几乎是零扣点。但好景不常,随着大批国际品牌来到中国,宝姿逐渐失去了这种优势。这时宝姿才突然发现渠道对于它的重要性。宝姿不得不开始与零售业结合,2001年,它收购了原由TOP FORM控制的巴黎春天百货的股份,正式开始了在流通领域的经营。

  流通企业渗透到品牌领域,也是竞争激烈所致。业内有一个大家心照不宣的“霸王”条款,一个品牌在500米之内不能进入不同的两个商场,这样做的目的是为了保持商场拥有服装品牌的差异性。商场千店一面的局面使得其区域性的特点特别明显,消费者逛了这家几乎就不用去逛同定位的另一家,为改变这种局面,商场便萌生了做自有服装品牌的想法。

  “说到底,错位经济的形成是企业发展所需。生产企业进入流通是能有稳定的渠道,而流通企业进入生产是为了给商场提供坚实的供给后方。客观上,它们能与对手形成差异化竞争。这在目前局势下,或许显得非常重要。”李凯洛对记者说道。
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