一直以来，人们对蓝海战略多有误解，认为蓝海战略就是有关新产品或新服务的细分市场战略，其实，“蓝海空间”与“细分市场”之间存在着根本的区别。
实际上，细分市场和开创蓝海从出发点到行动路径都完全不同。细分市场是从已知市场和现有需求出发，通过观察和挖掘顾客在价值取向上的差异，推出相应的产品或服务，以最大限度地覆盖需求面，扩大市场份额，获取利润的机会。在竞争激烈的红海中，对市场不断进行细分，是企业试图保持竞争优势的常用手段。然而与此相伴的，是商业模式的日趋复杂，研发成本的不断加码。这一切，都在无形中蚕食着企业的利润和增长空间。
蓝海战略则以“非顾客”为参照点，跨越现有的竞争边界看市场，着重观察不同市场在买方价值元素上的共同点。对于蓝海开创者来说，产品的形式甚至功能，都不是划分市场的关键标准，实现买方的共同价值目标，才是构建市场的基础。加拿大的太阳马戏团就是通过抓住马戏、戏剧、芭蕾等表演市场中观众的共同价值诉求——享受形式轻松而具有一定艺术品味的晚间娱乐——而开创了“太阳马戏”的蓝海空间。前面提到的美国西南航空公司，也是通过取消原有航空客运服务中因人而异的服务种类并加入自驾旅行的关键价值元素，整合了中短途客运市场，而不是像惯常的航空公司一样，通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。
由此可见，整合市场、解除细分，才是开创蓝海的战略目标和行动路径。这并不意味着，经过整合和重建而形成的蓝海空间覆盖了企业所有的顾客和“非顾客”——蓝海的开创是基于买方大众的共同点，这也意味着，少部分高端、低端或缝隙市场中的特殊买方需求会被忽略。例如，太阳马戏团推出的“没有动物表演”的马戏，不可避免地会失掉喜好热闹但缺乏艺术欣赏力的少儿观众，执著于享受舒适候机室条件的高端客户，也自然不会选择西南航空公司所提供的“空中巴士”服务。然而蓝海的开创者并不想取悦每一位潜在的客户，而是致力于抓住扩大后的大众市场的主流。
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