在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在
生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。以下是一家外企在2007年的奖金条例：
产品MB：完成计划：75%，85%，95%，销售员的提成分别是每盒：1.5元、3.5元、6元。
产品AR：完成计划：70%，90%，销售员的提成分别是每盒：23元、35元。
产品MR：完成计划：70%，85%，销售员的提成分别是每盒：1.5元、2.2元。
产品MY：完成计划：40%，65%，80%，90%，销售员的提成分别是1.5元、3元、4.5元、6元。
产品SL：完成计划：70%，80%，90%，销售员的提成分别是每盒：2.5元、5元、7元。
奖金计算以季度为单位，销售指标也是以季度为单位颁布。结果出现，第一个月销售实际很少，一般完成计划30%左右，第二个月完成计划50%左右，第三个月完成计划高达300%以上，给生产与库存带来严重影响，极大地增加了库存及库存管理费用。同时出现奖金支出明显增加，却销售量增加很少。结果出现区域动荡幅度极大，给经销商带来很大的麻烦与管理成本。销售员的做法是一个季度不拿奖金，另一个季度就冲高奖金。有很多代表一个季度奖金高达10万，下个季度为0，平均为5万，拿了高奖金的销售员就辞职。因为销售量是订单提前或者说压货压出来的。给新进公司的销售员就增加了很多麻烦，很多新进销售员只能想方设法去消耗库存，有的库存半年都消化不完。有的经销商在购进一个月后，退货给公司。由于奖金发不出去，公司就把奖金封顶，把超过4万奖金的销售员的奖金扣到4万以下，还采取延迟发放。这种做法既违法又打击销售队伍的士气，还被销售员评价为管理层没有管理水平。销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金，这就是被我称为追逐奖金的销售曲棍球棒现象。
如果销售财务的关账，不实行动态管理，也会出现财务的曲棍球现象，同时加剧销售的曲棍球现象。如财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致业务部门在关账前赶着处理业务;财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲。
由此看来无论是月份考核，还是季度考核，无论是月度发放销售指标，还是季度发放销售指标，还是年度发放销售指标，如果不按照科学规律设计浮动薪酬，就会出现薪酬带来的曲棍球现象。
解决销售管理中曲棍球现象方法需要大家来总结与探讨，笔者根据自己的实证研究，归纳了三个方法：1，减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。2，科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季
粤公网安备44010602012222
