战略和模式下的“管理总动员”

2016-06-01     关键词 :

    从长期来看,优秀企业一定不只具备单点优势,而是在整个系统上具备优势。比如,仅从产品上看,娃哈哈并不比竞品有多大优势,但从整个管理体系上看,娃哈哈的优势就非常明显了,比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度......这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言,如何通过管理力构建强大的营销体系呢?

    建立营销体系,是许多国内企业面临的问题。我们发现,有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知,他们孤立看待战略和模式本身,而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上,体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

    如果没有强大的组织体系,无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境,统筹所有资源,战略才能够得以执行。

    优秀的组织体系应当具备哪些特征呢:通过对企业关键业务活动的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台,推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力,没有将组织的构建与战略和模式联结起来,只是单纯考虑部门和岗位设置,但是对整个组织缺乏策略性的考虑,不能有效支持战略的执行。所以,企业必须在战略和模式的前提下,根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系,明确每个岗位详尽的工作职责,提炼出关键业务流程,从而为组织的运行提供保障。

    而组织力恰是中国企业的薄弱环节:不少老板都渴望得到一位营销人才,这样,他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑,职业经理人很重要,但如果企业老板对其期望过高,甚至将其当做“英雄式”的人物来对待,反而会给企业带来伤害。

    职业经理人的能力和经验对于企业非常重要,但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力,而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系,然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

    其实,提升组织和系统营销能力的难度很容易理解,让一个人做好一件事情比较容易,要让一群人把同一件事情做好则极为不易,人越多,想法就越多,行为方式也就越多样化,结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于:如何让一群人按照同样的规范和标准做事,并且最终达到预期的结果。

    为了实现这一目标,企业必须制定规范化的管理制度,为整个团队建立工作标准,确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致,从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度,通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准,并对工作结果进行有效评估,从而保障流程的正确执行。

    如果说没有制度算一个误区,不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题,出台了不少制度,但是这些制度大都缺乏明确的指向性,与整体战略、模式之间的关联度不高,没有反映出关键价值链环节的要求。因此,这些制度非但发挥不了什么作用,反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此,制度体系的构建决不能脱离战略和模式,一定要围绕价值链中的关键环节来建立,否则难免竹篮打水一场空。

利郎和柒牌的管理变革
    【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题:尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动;

各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题,责、权、利不清晰;组织缺乏有效的内部竞争机制,部门间无统筹,各自为战、相互推诿;缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范,部门间难以有效对接;工作成果无考核,员工对本职工作缺乏责任感;执行力低下,领导力薄弱;原有的行为习惯根深蒂固......
    针对上述问题,我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此,利郎对管理体系做出以下调整:

    设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

    展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”,用100天左右的时间“全体总动员”,推动利郎明晰关键业务,全面、系统确定组织职能,明确各个部门的互动关系和对接标准,优化相关的关键业务流程,建立规范的绩效管理体系;通过系统的主题研讨和培训,制定管理人员规范性运作的要求,从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力,为利郎战略转型打下良好的基础。

    针对柒牌,我们建议其做出以下调整:

    根据发展战略,明晰关键业务,构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

    设立研发中心,将公司在研发上的分散职能进行统一管理,加大研发力度,打造产品优势;设立生产管理中心,对不同品类的产品生产进行统筹;整合物流、仓储等环节,提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

    进一步加强营销中心建设,设立大客户部,对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

    推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变,由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

    在对组织体系重组的同时,我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系,建立KPI指标体系,将薪酬与业绩考核挂钩,从而充分调动团队的积极性。另外,我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准,制订与之相匹配的评估标准,从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组,利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观,公司整体战略的执行力大幅提升。

    V9崛起的“幕后英雄”

    【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年,雅客计划推出全新产品——V9。当时,这款产品对公司意义重大,如若成功,它将不仅开创了全新的品类,也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心,但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知,公司整体营销体系薄弱,缺乏足够的力量来支持V9,产品越成功,风险也很大。

    为此,雅客面临一个艰巨的任务:改变其原有粗放的营销运作体系,构建确保新产品推广成功的保障平台。最初,雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式,一端是产品研发,另一端则是经销商政策,而中间的营销管理体系却相对薄弱,具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书,但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

    剥茧抽丝之后,我们认为,雅客所面临的问题可以归结为以下几类:

    其一,在价格体系和市场运作方面,雅客只向经销商提供产品的底价,不再提供其他费用支持,市场运作完全由经销商自行开展,这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

    其二,公司旗下销售人员采用“包干制”,强调“单兵作战”,使销售人员容易产生短期行为,从而阻碍了其对市场的深耕细作。

    其三,绩效考核指标无法做到客观、全面,雅客对于销售人员的考核偏重财务指标(比如销售回款),对非财务指标(比如客情关系维护等)方面却有所欠缺,这导致销售人员重市场开拓,轻市场维护。

    其四,雅客的管理架构不大合理:比如重心过高、幅度过宽,缺乏专业化的职能部门等。

    在渠道管理和产品管理方面,雅客同样存在较大的问题。

    渠道管理:如何打通天堑

    渠道管理方面,雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略,销售人员在思路上不够清晰,影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

    在商超渠道拓展上仅限于简单的供货,而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

    为了解决上述问题,我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度,改变目前依靠“单兵作战”的销售体系,调整销售组织形式,以区域为核心建立销售团队,完善以渠道拓展为核心的销售组织形式,从总部和区域对销售组织进行重组,强化对渠道拓展的策略性和系统性。

    产品管理:产品线与渠道的珠联璧合

    实际上,雅客在产品管理方面思路是好的,但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系,对产品不能做到动态管理,缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题,我们建议雅客强化组织的产品管理职能,设立产品管理部门,对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划,打破原有的直线职能制的局限,对产品发展的全过程进行系统管理。

    总体而言,雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组,构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业,产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看,不同地域的消费行为差别很大,这对产品线的长度有较高要求;而从渠道结构看,批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下,如果仍然延续以往那种大一统的运作模式,不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理,那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

    对雅客而言,产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面,多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通,在休闲食品行业中,不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系,只有采取复合管理才能使效益最大化;另一方面,多样化的产品和渠道进行组合,不仅是进攻时的“利剑”,也是防守时的“防火墙”。
渠道和产品体系就像企业的“双翼”,互相交叉、互为补充,从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。
    雅客:为管理变革请“保姆”

    基于以上认知,雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系,设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门,建立产品经理和渠道经理体制。对此,我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述,所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道,确保产品效益最大化。其职能定位主要是:承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作,兼顾整个研、产、供、销全过程,对产品的良性发展和损益目标负责。

    所谓“渠道保姆”,则是指一类渠道对应多种产品,为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台,并确保渠道效益最大化,比如雅客的KA经理,就相当于KA渠道的“保姆”,他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是:承担对某一渠道(如KA渠道)的策略规划、整体推广以及日常管理工作,对该渠道的发展过程全面关注,并对渠道的维护和营销目标负责。

    最终,雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系,在产品和渠道之间形成了一种互动关系,以产品和渠道为核心组织营销业务活动,并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系,产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场,强化核心竞争力,并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展,能有效推动雅客对市场的扩张与渗透,以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

    在管理上打下根基之后,雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地,密切配合了新产品的上市执行,V9一上市就引发了销售狂潮,在业界缔造了一段传奇,而后续的销售势头仍绵绵不断,雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。