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聚焦企业新动态，刷新行业新认知
展开这篇文章的讨论之前，先来听这样一个故事：
小区楼下有一家水果店，40平左右的店面，卖的是超市里常见的水果，老板负责联系批发商进货，老板娘负责收银和日常打理。看似很普通的一家“夫妻店“，却有着不寻常的生意经：每当有顾客进店时，老板娘总会主动去加微信，然后拉入水果店的微信群。
老板娘的经营策略并不复杂，时不时来一场“朋友圈集赞拿特价”的活动，在朋友圈分享一些美容养颜的“食补攻略”，以及每周六晚九点固定的“微信群限时秒杀”。别人家的进口水果可能一天都卖不出去几斤，这家店在微信上却是整箱整箱的卖。
可能在这家老板娘的认知里，并没有社群运营、社交裂变、粉丝经济等概念，却成功的将微信的流量转化成了销量。
结合线下零售行业的转型来看，从门店+电商的二元模式，到线上线下融合的智慧零售，一条清晰的线索还是跟着流量走。那么有着10亿用户规模的微信，注定是零售商们无法忽略的金矿，由此衍生出的零售模式，大抵可以称之为“社交零售”。
在腾讯智慧零售联合BCG发布的《新时代的中国消费者互动模式》中，不仅确认了“社交零售”的说法，甚至尝试给出了如何借助移动社交促进销售转化的方法论。在线下成本趋高，电商红利期已过的背景下，社交零售注定会成为话题的焦点。
社交红利的诱惑
社交+零售不算是新事物，以至于在2018年的营销关键词中，“社交裂变”应该是权重最高的选项。
年初直播答题的“撒币游戏”中，几家直播平台上演了“复活码”的运营策略，鼓励用户将复活码分享到微信、微博等社交网络，进而完成低成本的拉新。
紧接着是新世相、网易云课堂的在线课程，原本99元的付费课程，分享给好友后可以获得29元的分成，频频在一夜之间刷爆朋友圈……
如果社交裂变仅仅是在营销层面，吸引力无疑要大打折扣，但随后越来越多的人意识到：社交网络早已是线上最大的流量池，不只是拉新神器，在销售转化率上远比传统方式领先一个身位，并且已经在一些行业做出了示范。
2017年11月创立的瑞幸咖啡，不到一年时间里成为国内仅次于星巴克的咖啡连锁品牌。如此快速的扩张和“裂变拉新”不无关系，瑞幸咖啡在今年年初上线了“赠杯”活动，老客户买完咖啡后可以通过微信免费赠送给好友，在很长一段时间内实现了环比翻番的用户增长。
水果店老板娘的做法本质上和瑞幸咖啡的营销套路无二，前者没能总结出一套翔实有趣的方法论，却也揭示了这样的道理：社交裂变的价值并非在于流量，流量只是结果，有价值的是用户关系链。水果店老板岁没有理论支撑，自然懂得绑定社交关系链的重要，身边人购买频次的增加可以提高口碑和用户信任，进而提高产品销量和生命周期。
不同于淘宝、京东这样中心化的流量平台，品牌方辛苦积累的流量，很可能被平台拿走，毕竟在流量成本越来越贵的情况下，电商平台已经出现了流量向头部品牌的聚集效应。微信运营有着不一样的逻辑，攒来的流量都是自己的，等同于构建了自己的流量池，将这些流量转向线上，还是用于提高复购率，品牌方有着自由选择的权利。
也就不难理解社交红利的本质，社交关系是互联网时代最大的护城河，尤其是对零售商而言，促进销量转化的核心在于社交关系链的打通。
腾讯给出教科书
2014年到2017年的三年时间里，腾讯没有表现出插手零售的打算，却相继完成了微信公众号、微信小程序、微信支付、朋友圈广告、企业微信等基础设施。到了2018年，腾讯智慧零售战略合作部发布了智慧零售七大工具，上述五大基础设施悉数在列，以及腾讯云和泛娱乐IP。
当腾讯自己也在筹谋智慧零售时，如何看待社交零售就成了无法避免的问题，分销模式显然不是腾讯想要的答案，去年8月份永久封杀环球捕手和云集微店就是明证。但在《新时代的中国消费者互动模式》的报告中，“社交零售”有了新的定义：
1、主张多元化模式。
社交在零售环节中的使命是连接用户，报告指出了社交零售的三种模式：一是购物助手，即为顾客提供商品、活动信息，以及便利服务；二是话题专家，组建高粘性移动社群，发布高质量内容 ；三是私人伙伴，给予消费者私密专属的社交体验。
其中的关键词是互动、价值创造和场景，社交的价值在于零售商和用户的沟通渠道，不同的品类和品牌找到不同的服务场景，本质上则是为用户创造价值。
2、提倡精细化运营。
报告中对社交零售的理解是，品牌商和零售商从内容质量差、功利性强、缺乏个性关怀等痛点中跳出来，过渡到与用户建立良好互动、提升社交粘性上。
可以归结为精细化运营的四个举措：深挖目标客群，准确把握品牌相关的场景落位；有效的内容管理，不断进行差异化、个性化裂变；规范化互动运营，自然完成导流、转化和推荐；建立顾客运营中枢，打造专业化团队。言外之意，传统的微商模式已经行不通了，需要的是场景化、精细化的运营。
3、推崇数字化手段。
报告中列举了这样一个实践案例：在加微信的环节上，有些品牌会关注顾客的朋友圈，却很少存在点赞、评论等行为，某奢侈品品牌的做法是，密切关注顾客的朋友圈，主动与用户就一些话题进行沟通，读懂顾客的个性化需求，并提供针对性的私人服务。
复购率无疑就是考核标准，行业平均的复购率在5%—10%，某奢侈品品牌却做到了10%—20%，复购率整整翻了一倍。其中的差别就是基于数字化手段的规模化管理，行业平均10%的复购率对导购个人能力有很大依赖，某奢侈品品牌建立了专业化的话题制造、内容生产、顾客管理团队，将个人能力转化成系统能力。
诚然，报告中的“社交零售”并不是卖货为主的电商型玩法，而是建立品牌方、零售方和顾客、潜在顾客的沟通方式，需要清晰定义和细分目标客户，针对性的开发“交流场景”……想要抓住社交关系链也是有“代价”的。
那么问题来了，品牌商、零售商的社交零售计划，当真和报告中的构想不谋而合吗？对于尝试挖掘社交零售红利的班主们，或许应该研究下腾讯的“教科书”。
来源：Alter聊IT
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